Contribution Allocation

导言

最近发现贡献分配是团队合作的一大难点， 产出的商业价值， 在不同场景下如何分配：

1. 年终打绩效时，手底下不同员工负责不同项目，做的事情都不一样，怎么比较来分配。
2. 一个组内的领导或者组织者，和实际手底下干脏活的人谁贡献大；
3. 在一线调试的员工，和在家里负责版本的研发谁贡献大；
4. 负责预埋技术的研究人员，和负责当季度软件版本交付的人谁贡献大。

但是注意：贡献分配不是为了“分高下”，而是为了“定义导向”。如果你希望团队更有创新性，就重赏 SE；如果你希望项目交付更稳健，就必须重赏那些默默把“脏活”干得极其漂亮的人。

贡献分配（Contribution Allocation）确实是管理中最具挑战性的“灰度地带”。这不仅关乎公平，更关乎团队未来的导向。

要解决这些矛盾，我们需要从单一的“苦劳”维度，转向多维度的“价值评估模型”。以下针对你提出的四个经典场景，提供一些评估逻辑和思路：

关键认知： > 贡献分配不是为了“分高下”，而是为了“定义导向”。

如果你希望团队更有创新性，就重赏 SE；如果你希望项目交付更稳健，就必须重赏那些默默把“脏活”干得极其漂亮的人。

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1. 不同项目、不同职责的员工怎么比？

这是典型的“苹果和橘子”无法直接相比的问题。
核心思路：引入标准化的“价值-难度”矩阵。

• 业务影响力（Impact）： 该项目对公司年度目标的贡献度。是直接省了钱，还是直接赚了钱？
• 技术/专业难度（Complexity）： 任务本身的护城河。是换个人也能做，还是只有他能搞定？
• 协同价值（Collaboration）： 他在做自己项目的同时，是否沉淀了能让全组复用的工具或经验？

建议： 采用“双轨制”考评。一部分看业务产出（KPI），另一部分看专业能力成长与沉淀（Competency）。即使项目不同，但展现出的专业深度和解决问题的逻辑是可以横向对比的。

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Case1: SE与开发

在华为这种强调“责任结果导向”的体系下，SE（系统工程师）与开发人员（尤其是外包或初级开发）的评价逻辑，本质上是“蓝图设计者”与“施工队”的关系。

要公平评价这两者，不能看谁写代码的时间长，而要看“价值贡献的维度”。

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1. SE（设计者）的评价维度：看“杠杆率”与“风险控制”

SE 的核心价值在于他通过大脑的思考，放大了整个团队的产出效率，并降低了失败的概率。

• 技术洞察与方案竞争力： * 他设计的架构是否让系统更稳定？

• 他选的技术路线是否让开发量减少了 30%？

• 如果 SE 方案选错了，后面 100 个外包写出花来也是白搭。所以，SE 承担的是“方向对错”的责任。

• 方案的可实现性（Downstream Feedback）： * 一个好的 SE 不是只画大饼，而是他给出的方案，开发人员（即使是外包）拿过去能顺畅地实现，不需要反复折腾。

• 评价指标： 方案变更率、因为设计缺陷导致的重工比例。

• 攻坚与决策： * 在项目遇到最难的性能瓶颈、死机问题时，SE 能否一针见血指明方向？这种“关键时刻的决定权”价值千金。

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2. 开发/外包（执行者）的评价维度：看“确定性”与“交付质量”

对于写代码的“脏活”，评价标准应集中在工程卓越（Engineering Excellence）上。

• 交付的准时与质量： * 是否在规定时间内写完？Bug 率（代码千行缺陷率）是否达标？
• 标准化的遵循： * 是否严格遵守了代码规范？是否写了完备的单元测试？
• 执行者的价值在于： 确保 SE 设计的“蓝图”被高保真、高效率地变成了“实物”。

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3. 如何解决“谁贡献大”的争论？

在华为内部，这通常通过 “分层评价” 和 “价值关联” 来解决：

A. 引入“复杂度系数”与“责任权重”

• SE： 拿的是整体项目奖/年终大包。如果项目大获成功（商业价值），SE 的分配系数最高，因为他承担了“成败”的风险。
• 开发/外包： 拿的是计件或任务奖。他们的贡献更多体现在“苦劳+显性产出”，只要保质保量完成，就能拿到稳定的激励。

B. 相互评价（Feedback Loop）

• 让开发人员给 SE 打分：方案清不清晰？是不是在“瞎指挥”？
• 让 SE 给开发打分：代码实现是否符合设计？有没有造成技术债？

C. “脏活”不等于“低价值”

如果一个开发人员在干“脏活”的过程中，发现 SE 的设计有问题并提出了改进建议，或者他写了一套自动化脚本把“脏活”自动化了，那么这个开发就具备了向 SE 进阶的潜质，他的评价应该跳出执行层，进入贡献层。

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总结：评价模型对比

角色	核心贡献	评价指标（KPI）	分配逻辑
SE (系统工程师)	降低复杂性、找准方向	架构领先性、风险控制、下游重工率	享受业务成功带来的高上限奖励
执行/外包 (开发)	提升确定性、高质量交付	需求完成率、Bug率、交付周期	获得与工作量匹配的高下限保障

您目前是否遇到了由于 SE 设计方案太烂，导致开发人员怨声载道，或者 SE 觉得自己功劳巨大但开发不服气的情况？我可以针对这种具体的“冲突点”为您建议一套考评修正系数。

Case2. 组内领导/组织者 vs. 干脏活的人？

这是一个“杠杆”与“基座”的关系。
核心思路：评估“不可替代性”与“杠杆效应”。

• 组织者的价值： 在于放大系数。如果一个领导能通过协调资源、阻挡外部压力、优化流程，让10个原本产出1的人产出1.5，那他的贡献就是那个15-10=“5”。
• 执行者的价值： 在于确定性。在极限压力下，他能否保质保量地交付，决定了团队的下限。

平衡点： > * 如果组织者只是“传声筒”，那他的贡献低于执行者；

• 如果执行者只是“机械劳作”而无思考，那他的贡献仅限于体力价值。
• 绩效倾向： 承重墙（干脏活的骨干）要给高分保底，领头羊（组织者）根据整体成果拿浮动奖励。

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Case3. 一线调试员工 vs. 后方研发人员？

这是“消防员”与“防火员”的关系。
核心思路：区分“短期救急”与“长期稳健”。

• 一线调试（Firefighter）： 贡献在于客户满意度与危机公关。他们直接面对压力，具备快速反馈和实战补丁能力。
• 后方研发（Architect）： 贡献在于产品竞争力与系统稳定性。好的研发应该通过架构设计，让一线“无火可灭”。

建议： > * 一线员工应获得更多的即时奖励（奖金/表彰），因为他们的辛苦是可见且高压的。

• 后方研发应获得更多的职级/长远认可，因为他们决定了产品的生命周期。

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Case4. 预埋技术研究者 vs. 当季版本交付者？

这是“播种”与“收割”的关系。
核心思路：采用“三地平线（Three Horizons）”评估法。

• 交付者（现在的钱）： 他们的贡献是现金流和市场份额。没有他们，公司活不到明天。
• 研究者（未来的钱）： 他们的贡献是生存概率和技术壁垒。没有他们，公司没有明天。

分配策略： > * 不能用同一个KPI衡量。对交付者考核及时率、质量、Bug率；对研究者考核专利、技术选型的前瞻性、对业务的赋能潜力。

• 关键提醒： 预埋技术研究最忌讳“闭门造车”。如果研究的技术最终没能落地到任何版本中，其贡献应被判定为低。

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总结与核心逻辑

在处理这些复杂的分配问题时，你可以参考这个简单的公式：

维度	评估重点	容易被忽视的点
结果导向	最终达成了什么？	过程中的外部运气成分。
行为导向	是怎么达成的？	是否牺牲了团队长期利益来换短期绩效。
影响力	对周围人有什么帮助？	一个人很强但让周围人很痛苦。

您目前是否正在准备对某个具体的团队进行绩效复盘？如果是的话，您可以告诉我团队的大致构成，我可以帮您设计一套更具体的评分维度。